Entrevista a MARC GARCÍA

Iniciamos nuestra sección de entrevistas "RRHH en primera persona”, con la entrevista a Marc García, HR Manager de la multinacional catalana KH7.

Con un pasado vinculado al deporte de élite, Marc fue jugador profesional de balonmano durante más de 15 años, militando en equipos como Cangas, Alcobendas, Keymare Almería, Juventud Deportiva Arrate, FC Barcelona B y Granollers. Ejemplo de jugador de club, fue de ese tipo de activo que todo entrenador quiere tener en su plantilla para darle equilibrio y coherencia al grupo.

Desde 2020 viene liderando el área de RRHH de KH7 donde, además de aplicar lo aprendido en el Máster de Dirección de RRHH, el Máster de Coaching Directivo y Liderazgo, y el Máster en Dirección de Empresa, también aporta todos los valores, principios y filosofía del deporte.

Una entrevista sumamente interesante que estamos seguros os va a encantar tanto como a nosotros.

¿Cómo fue tu llegada al mundo de los Recursos Humanos y que descubriste en él que no imaginabas cuando comenzaste tu trayectoria profesional?

Mi llegada al mundo de los Recursos Humanos fue gracias a una apuesta muy clara de KH7 por mi perfil. En plena pandemia de la COVID, la compañía decidió darme la responsabilidad de formar parte del área de Recursos Humanos sin que yo tuviera experiencia previa específica en este ámbito, más allá de mi formación académica y de la experiencia profesional que había adquirido en otros sectores, especialmente en el mundo del deporte.

Fue una apuesta importante y valiente. Confiaron en mis capacidades, en mi manera de entender los equipos y las personas y, sobre todo, en mi potencial para asumir una responsabilidad para la que no tenía el recorrido profesional habitual. Es algo que siempre agradeceré a KH7, porque esa confianza marcó un punto de inflexión en mi trayectoria profesional.

Una vez dentro, descubrí que muchas de las experiencias que traía conmigo eran mucho más aplicables de lo que inicialmente podía imaginar. Especialmente el deporte, que me había enseñado muchísimo sobre liderazgo, trabajo en equipo, gestión de la presión, roles, compromiso, rendimiento y adaptación.

Pero seguramente lo que más me sorprendió fue descubrir la dimensión estratégica de los Recursos Humanos. Entender que no se trata únicamente de gestionar personas o procesos, sino de conocer el negocio, construir equipos, desarrollar talento, acompañar a los líderes y contribuir directamente a la cultura y a la evolución de una organización.

Y quizás por cómo fue mi propia llegada a este mundo, hay algo en lo que creo especialmente: en mirar más allá de la experiencia que aparece en un currículum. Yo soy el primero que tuvo una oportunidad porque alguien decidió confiar en el potencial antes que en la experiencia.

¿Qué ha cambiado en los RRHH que conociste cuando empezaste respecto a los de hoy y qué crees que todavía tenemos pendiente por cambiar?

Creo que los Recursos Humanos han cambiado mucho en pocos años, especialmente en la forma de entender la relación entre empresa y trabajador. Hoy hablamos mucho más de flexibilidad, conciliación, bienestar, propósito, desarrollo o experiencia del empleado, y creo que buena parte de esta evolución ha sido necesaria y positiva.

Pero también creo que este cambio nos plantea un reto importante: cómo conseguimos evolucionar hacia una gestión más humana y flexible sin perder la cultura del compromiso y de la responsabilidad.

El mercado laboral ha cambiado y las nuevas generaciones tienen una manera diferente de entender el trabajo y el papel que este debe ocupar en sus vidas. Las empresas tenemos que entenderlo y adaptarnos, porque pretender gestionar hoy como lo hacíamos hace veinte años tampoco tendría sentido. Pero adaptarse no puede significar dejar de exigir.

Creo que, en ocasiones, estamos tendiendo a liderar con cierta laxitud determinadas situaciones importantes por miedo a generar conflicto, a perder talento o a provocar descontento. Y podemos acabar confundiendo conceptos: flexibilidad con permisividad, bienestar con ausencia de exigencia o liderazgo cercano con evitar conversaciones difíciles.

Para mí, esto tiene dos consecuencias. La primera es que debilitamos la figura del manager, porque le pedimos que lidere equipos, pero al mismo tiempo le quitamos herramientas o autoridad para establecer límites, exigir compromisos y afrontar determinadas situaciones. Y la segunda, que a largo plazo me parece incluso más preocupante, es que tampoco ayudamos a las personas. Parte del desarrollo profesional consiste en recibir feedback, asumir responsabilidades, afrontar frustraciones y entender que nuestros derechos deben convivir también con nuestros compromisos.

Por eso creo que uno de los grandes retos que todavía tenemos pendiente en Recursos Humanos es encontrar ese equilibrio. Tenemos que construir organizaciones más flexibles, humanas y adaptadas a la realidad actual, pero al mismo tiempo recuperar y reforzar una cultura del compromiso, la responsabilidad y la exigencia.

Para mí, cuidar a las personas y exigirles no son conceptos opuestos. De hecho, creo que un buen liderazgo tiene que ser capaz de hacer las dos cosas.

¿De qué logro profesional te sientes especialmente orgullos/a y qué reto te gustaría conseguir para poder contarlo dentro de unos años?

Uno de los proyectos profesionales de los que me siento especialmente orgulloso es del trabajo que estamos haciendo alrededor de la inteligencia emocional y del autoconocimiento dentro de la compañía.

Personalmente creo muchísimo en ello y estoy intentando darle un impulso importante. Durante muchos años las organizaciones hemos puesto muchísimo peso en las capacidades técnicas, cuando mi experiencia me ha llevado a pensar que, siendo necesarias, muchas veces no son las que realmente marcan la diferencia. Puedes tener grandes conocimientos técnicos, pero si no sabes comunicarte, entender a los demás, gestionar tus emociones, recibir y dar feedback, adaptarte o trabajar en equipo, difícilmente podrás desarrollar todo tu potencial.

Por eso estamos trabajando para incorporar cada vez más esta mirada en cómo desarrollamos personas, equipos y managers. Para mí, conocerse mejor a uno mismo y entender cómo impactamos en los demás es una herramienta de desarrollo profesional potentísima.

Y si pienso en un reto que me gustaría poder contar dentro de unos años, sería haber conseguido que todo esto trascendiera los proyectos concretos y se convirtiera realmente en cultura.

Me inspira mucho el concepto de franqueza radical que plantea Kim Scott en su libro Radical Candor (100% recomendable), ser capaces de construir una organización en la que exista suficiente confianza para decirnos las cosas con claridad, incluso cuando son incómodas, precisamente porque nos importan las personas y queremos que crezcan. Una cultura donde cuidar al trabajador no signifique evitar conversaciones difíciles, sino poder tenerlas desde el respeto, la cercanía y la voluntad de ayudar.

Y todo esto cobra todavía más importancia en un momento de crecimiento de la compañía. Para mí, el gran reto es conseguir que crecer no signifique perder aquello que nos ha hecho diferentes, esa cultura de empresa familiar, cercana, accesible y que cuida a las personas.

Me gustaría poder mirar atrás dentro de unos años y comprobar que somos una empresa mucho más grande, profesionalizada y exigente, pero que alguien que entre por primera vez siga percibiendo esa cercanía y esa forma de cuidar a las personas que ha formado parte de nuestra identidad desde el principio.

Si conseguimos crecer sin perder eso por el camino, para mí será uno de los mayores éxitos que podamos tener.

¿Qué cosas hacen que pienses "esta persona merece la pena" incluso aunque su CV no sea perfecto?

Creo que muchas veces lo que más habla de una persona no son sus éxitos, sino sus fracasos y, sobre todo, qué ha hecho después de ellos.

Quizás lo veo así porque mi propia trayectoria está muy lejos de ser perfecta. Me he caído muchas veces. Empecé tres carreras diferentes. La primera que conseguí terminar la empecé con 27 años, después de no haber superado unas oposiciones. Como deportista profesional tuve lesiones muy duras y momentos en los que las cosas no salieron como esperaba. He tenido que empezar de nuevo, cambiar de dirección y aceptar que determinados planes que tenía para mi vida simplemente no iban a suceder.

Después llegaron una carrera, tres másteres y otros logros profesionales de los que estoy orgulloso. Todo eso aparece muy bien en un currículum. Pero, si soy sincero, creo que explica bastante menos sobre quién soy que todas las veces que me caí y tuve que decidir qué hacía después.

Por eso, cuando tengo una persona delante, intento mirar más allá de su CV. Me interesa conocer sus fracasos, sus dificultades, cómo ha reaccionado ante ellas, qué ha aprendido y qué capacidad ha tenido para volver a levantarse. Ahí aparecen la inteligencia emocional, la resiliencia, la humildad, la capacidad de superación y las ganas de seguir aprendiendo.

Las capacidades técnicas son importantes y muchas se pueden adquirir. Pero esa actitud ante la dificultad es mucho más difícil de enseñar.

Al final, eso es lo que intento descubrir detrás de la mirada de las personas. No busco necesariamente a quien haya tenido la trayectoria más brillante o lineal, sino a quien pueda demostrarme qué ha hecho cuando las cosas no le han salido bien. Porque creo que ahí es donde realmente conocemos a alguien.

¿Qué errores cometen con más frecuencia los candidatos en un proceso de selección y que probablemente ellos mismos no son conscientes de estar cometiendo?

Creo que uno de los errores más frecuentes es intentar vender algo que no eres o intentar parecer más de lo que realmente eres.

Es comprensible que en un proceso de selección queramos mostrar nuestra mejor versión, pero hay una diferencia importante entre mostrar lo mejor de ti y construir una versión de ti que no es real. Exagerar conocimientos, competencias, responsabilidades anteriores o incluso adaptar excesivamente tu personalidad a lo que crees que la empresa está buscando puede ayudarte a superar una entrevista, pero difícilmente te ayudará después.

Y creo que a veces el candidato no es consciente de que engañar en un proceso de selección es un problema para la empresa, pero también para él mismo. Puedes conseguir un puesto para el que no estás preparado, entrar en una cultura con la que no encajas o asumir unas expectativas que después no puedes cumplir. Y cuando eso sucede, normalmente las cosas no funcionan para ninguna de las dos partes.

Siempre digo que un proceso de selección tiene que ser bidireccional. La empresa está intentando saber si esa persona encaja, pero el candidato también debería estar intentando descubrir si esa empresa, ese proyecto y ese puesto encajan con él.

Por eso valoro mucho más a alguien que sea capaz de decir “esto no lo sé”, “esto no lo he hecho nunca” o “aquí tengo que mejorar”, pero que demuestre capacidad y ganas de aprender, que a alguien que intente convencerme de que sabe hacerlo todo.

Al final, una entrevista debería servir para conocernos lo suficiente como para saber si tiene sentido empezar un camino juntos.

¿Qué perfiles son actualmente más difíciles de encontrar en tu empresa y qué consejo darías a alguien que quiera convertirse en uno de esos profesionales?

Más que hablar de posiciones concretas, diría que actualmente uno de los perfiles más difíciles de encontrar es el de personas que combinen talento, capacidad de aprendizaje y compromiso a medio y largo plazo.

Vivimos en un mercado laboral que se mueve muy rápido y en el que existe cierta necesidad de quemar etapas constantemente. Parece que todo tenga que suceder inmediatamente, crecer rápido, promocionar rápido, asumir más responsabilidad rápido o cambiar de proyecto si las cosas no avanzan al ritmo que esperábamos.

Y creo que en ese camino podemos olvidarnos de algo importante: para crecer profesionalmente también hay que consolidar etapas. Hay aprendizajes que necesitan tiempo, experiencias que hay que vivir varias veces, errores que hay que cometer y responsabilidades que hay que demostrar antes de asumir las siguientes.

Por eso valoro especialmente a las personas ambiciosas, pero que entienden la ambición desde el aprendizaje y no únicamente desde la velocidad. Personas que quieren crecer, pero que también están dispuestas a comprometerse, profundizar, asumir responsabilidades y demostrar con hechos que están preparadas para dar el siguiente paso.

Mi consejo sería precisamente ese: ten ambición, mucha, pero no tengas tanta prisa. Busca aprender, rodéate de personas mejores que tú, pide responsabilidades, equivócate y demuestra compromiso. No midas únicamente tu carrera por cuánto tardas en cambiar de puesto o mejorar tus condiciones.

Algunas veces creemos que estamos perdiendo tiempo cuando, en realidad, estamos construyendo la experiencia que necesitaremos para estar preparados cuando llegue una oportunidad de verdad.

¿Qué tres cosas cambiarías de la forma en que los candidatos afrontan una entrevista de trabajo?

La primera, que intentaran ser más ellos mismos. Muchas personas llegan a una entrevista pensando qué tienen que decir para gustar o qué personaje espera encontrar la empresa. Yo prefiero conocer a la persona real, también con sus dudas, sus errores y aquello que todavía no sabe hacer. Una entrevista perfecta no necesariamente significa un buen candidato.

La segunda, que prepararan mejor la entrevista. Y preparar no significa memorizar respuestas. Significa haber investigado la empresa, entender dónde quieres entrar, conocer el puesto y ser capaz de explicar por qué ese proyecto tiene sentido para ti. Me sorprende cuando alguien quiere formar parte de una compañía, pero apenas sabe nada sobre ella. Para mí, la curiosidad y el interés que demuestras antes de entrar también hablan de cómo probablemente actuarás después.

Y la tercera, que entendieran que una entrevista es bidireccional. No solo la empresa está eligiendo al candidato; el candidato también está eligiendo dónde quiere trabajar. Pregunta, interésate por la cultura, por el manager, por el equipo, por lo que se espera de ti y también por las dificultades del puesto. No tengas miedo de descubrir que quizás no es tu sitio.

¿Qué has aprendido dirigiendo personas que consideras imprescindible que supiera cualquier persona que tenga un equipo a su cargo?

Si tuviera que elegir un aprendizaje, sería la importancia de aprender a tener conversaciones difíciles.

Dirigir personas tiene muchas partes gratificantes, pero creo que una de las responsabilidades más importantes de cualquier manager es ser capaz de decir aquello que a veces nadie quiere decir. Dar un feedback incómodo, señalar un comportamiento que no está funcionando, poner límites, hablar de rendimiento o tomar decisiones que sabes que no van a gustar.

Con el tiempo he aprendido que retrasar estas conversaciones casi nunca hace que el problema desaparezca. Normalmente ocurre lo contrario: el problema crece, afecta al equipo y, cuando finalmente decides afrontarlo, la conversación es mucho más difícil de la que habría sido al principio.

Además, evitar una conversación difícil pensando que así estás cuidando a una persona puede acabar siendo precisamente lo contrario. Si alguien tiene algo que mejorar y nadie se lo dice con claridad, le estamos quitando la oportunidad de hacerlo.

Para mí, un buen manager tiene que ser cercano y empático, pero también claro y exigente. Tiene que preocuparse por las personas lo suficiente como para ser honesto con ellas, incluso cuando hacerlo resulte incómodo.

Probablemente esta sea una de las habilidades de liderazgo más difíciles de desarrollar: ser capaz de afrontar una conversación complicada desde el respeto, la empatía y la franqueza, sin evitar el problema, pero tampoco olvidando que delante tienes a una persona.

Liderar consiste en conseguir que exista la confianza suficiente para poder tener estas conversaciones difíciles.

¿Crees que las personas vienen motivadas de casa o que un buen jefe puede cambiar radicalmente su nivel de motivación?

Creo que la motivación es una responsabilidad compartida, aunque cada parte tiene un papel diferente.

Para mí, debería existir una motivación intrínseca hacia tu trabajo. Si cada mañana necesitas que alguien te motive para levantarte e ir a trabajar, probablemente hay algo que no está funcionando. La empresa o tu jefe no pueden ser los responsables de generar desde cero tu motivación cada día. Hay una parte que tiene que venir de uno mismo de querer hacer bien tu trabajo, aprender, crecer y sentir que aquello que haces tiene sentido.

Ahora bien, también creo que puedes llegar tremendamente motivado a una empresa y que el contexto consiga desmotivarte. Y ahí la figura del jefe es absolutamente clave.

Un manager puede potenciar muchísimo a una persona, pero también puede apagarla. La confianza que deposita en ella, el reconocimiento, el nivel de autonomía que le concede, cómo comunica, cómo gestiona los errores, si da oportunidades para crecer o si es coherente entre lo que dice y lo que hace tienen un impacto enorme.

Y no es únicamente el jefe. También están la cultura, el proyecto y los valores de la compañía. Necesitamos sentir que pertenecemos a algo con lo que tenemos cierto grado de identificación y que existe coherencia entre nuestros valores y los de la organización.

Por eso creo que la motivación es cosa de todos. La persona tiene la responsabilidad de venir con actitud, compromiso y ganas de aportar; y la empresa y sus managers tienen la responsabilidad de crear un contexto en el que esa motivación pueda mantenerse y crecer.

¿Qué haces cuando detectas que una persona de tu equipo tiene mucho potencial, pero todavía no está preparada para dar el siguiente paso?

Creo que hoy es una de las situaciones más difíciles de gestionar. Vivimos en un mercado laboral en el que existe mucha prisa por quemar etapas y, además, tenemos ofertas de trabajo a golpe de clic las 24 horas del día. Cambiar de empresa es relativamente fácil y eso hace que los tiempos de desarrollo sean cada vez más difíciles de gestionar.

Cuando detecto que alguien tiene mucho potencial, pero todavía no está preparado para dar el siguiente paso, intento ser muy claro, directo y cercano. Explicarle qué veo en él, por qué creo que tiene recorrido, pero también qué necesita consolidar antes de asumir una responsabilidad mayor. Tener potencial no significa necesariamente estar preparado hoy.

En aquellos casos en los que sé que esa transparencia no va a interferir negativamente en su desarrollo, porque aquí también entra en juego la gestión del ego y de las expectativas, intento ir incluso más allá y explicarle abiertamente cuál es el camino que la empresa imagina para esa persona. Qué vemos en ella, dónde creemos que puede llegar y qué necesitamos que ocurra antes.

Creo que esto es importante porque pedir paciencia sin explicar hacia dónde vas genera frustración. Pero también sería un error promocionar a alguien antes de tiempo únicamente por miedo a que se marche. A veces, cuidar el talento significa precisamente saber decirle: “Creemos mucho en ti, pero todavía no es el momento”.

Y ese equilibrio es complicado. Porque tienes que acompañar la ambición de la persona sin frenarla, pero también ayudarla a entender que no todas las etapas se pueden acelerar. Hay experiencias, errores y aprendizajes que necesitan tiempo.

Para mí, la clave está en que la persona no interprete un “todavía no” como un “no”. Si realmente crees en su potencial, tienes que ser capaz de explicarle por qué todavía no está preparada y, sobre todo, construir con ella el camino para que llegue a estarlo.

¿Qué hace que una persona realmente buena decida quedarse en una empresa o que finalmente decida marcharse?

Para mí hay tres cosas que explican en gran medida por qué una persona realmente buena decide quedarse en una empresa: autonomía, proyecto y jefe.

La primera es la autonomía. Las personas con talento necesitan sentir que confiamos en ellas, que tienen margen para decidir, equivocarse, proponer y hacer las cosas de una manera que también sientan como propia. Si incorporas a alguien bueno pero después necesitas decirle constantemente qué tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo, probablemente acabará buscando otro lugar donde pueda tener mayor impacto.

La segunda es el proyecto. Necesitamos sentir que estamos construyendo algo, que existe un camino por recorrer y que nuestro trabajo tiene impacto en él. Y no hablo necesariamente de promociones constantes. Hablo de retos, aprendizaje, responsabilidad y de sentir que el proyecto de la empresa también te permite seguir creciendo profesionalmente.

Y la tercera, probablemente la más importante, es el jefe. Puedes tener un gran proyecto y mucha autonomía, pero un mal jefe puede hacer que todo lo demás pierda valor. La relación con tu responsable, la confianza, la comunicación, el reconocimiento, la exigencia y la capacidad que tenga para ayudarte a crecer condicionan enormemente tu experiencia dentro de una empresa.

Y me parece significativo que cuando pienso en las tres primeras razones por las que alguien bueno se queda, no me salen ni el salario ni las condiciones laborales.

Evidentemente tienen que ser competitivos y justos. Si no lo son, pueden convertirse en un motivo para marcharse. Pero creo que difícilmente consiguen por sí solos que alguien quiera quedarse.

Puedes mejorar el salario de una persona y retenerla durante un tiempo. Pero para conseguir que realmente quiera quedarse necesitas algo más: darle autonomía, ofrecerle un proyecto en el que crea y, sobre todo, procurar que tenga un jefe que haga que quiera seguir formando parte de él.

¿Qué tiene que hacer un departamento de RRHH para dejar de ser percibido como un área que aparece sólo cuando existe un problema y convertirse en un verdadero socio del negocio?

Creo que hemos avanzado muchísimo en este sentido. Hoy las personas son claramente una ventaja competitiva. Estamos en un mercado en el que existe una auténtica lucha por el talento: por atraerlo, desarrollarlo y, sobre todo, conseguir que quiera quedarse. Y cuando una parte tan importante de la capacidad de una empresa para competir depende de las personas, Recursos Humanos necesariamente tiene que formar parte de la estrategia.

Creo que las compañías que lo han entendido antes y han dotado a sus equipos de RRHH de más recursos, presupuesto, capacidad de decisión y, especialmente, voz dentro de la estrategia de la compañía, han dado un salto cualitativo importante.

Pero también creo que desde Recursos Humanos tenemos una responsabilidad. No podemos pedir estar en la mesa donde se toman las decisiones si después hablamos únicamente nuestro propio lenguaje. Tenemos que entender el negocio, conocer sus necesidades, anticiparnos a los problemas y ser capaces de demostrar el impacto que nuestras decisiones tienen sobre los resultados.

Para mí, el cambio fundamental está precisamente ahí: pasar de reaccionar a anticiparse. No aparecer cuando un equipo tiene un problema, cuando alguien quiere marcharse o cuando necesitamos cubrir urgentemente una posición, sino estar antes, entendiendo qué necesitará el negocio y preparando a la organización para ello.

Cuando Recursos Humanos entiende el negocio y el negocio entiende que las personas son una de sus principales ventajas competitivas, empezamos a hablar realmente de un socio estratégico.

¿Cuál crees que es actualmente el principal problema de los managers a la hora de dirigir personas y qué debería hacer RRHH para ayudarles realmente?

Dirigir personas requiere cada vez más inteligencia emocional. Necesitas conocerte a ti mismo, entender cómo impactas en los demás, adaptar tu comunicación a personas diferentes, gestionar conflictos, dar feedback, tener conversaciones difíciles, entender emociones y, al mismo tiempo, mantener la exigencia y conseguir resultados.

Y todo esto se vuelve todavía más complejo en el contexto laboral actual. Los managers tienen que gestionar expectativas, sensibilidades y formas de entender el trabajo muy diferentes, y muchas veces les pedimos que lo hagan sin haberles dado realmente las herramientas necesarias.

Ahí creo que Recursos Humanos tiene una responsabilidad enorme. No podemos pedir a los managers que gestionen personas y después dejarles solos cuando aparecen los problemas. Tenemos que formarles, acompañarles y, especialmente, respaldarles.

Formarles en inteligencia emocional, liderazgo, comunicación o gestión de conflictos; acompañarles cuando tengan situaciones que no sepan cómo afrontar; y respaldarles cuando tengan que tomar decisiones difíciles que sean coherentes con los valores y las necesidades de la compañía.

También creo que tenemos que ayudarles a conocerse mejor. Cada manager tiene una manera diferente de comunicar, liderar y relacionarse, y entender cómo eres tú y cómo son las personas que tienes delante cambia radicalmente la manera de dirigir un equipo.

Podemos diseñar grandes políticas de Recursos Humanos, pero al final buena parte de la experiencia que una persona tiene dentro de una empresa se construye cada día en la relación con su jefe.

Después de todo lo que has aprendido durante tu trayectoria, ¿qué consejo le darías hoy a tu "yo" profesional de hace 20 años?

Le diría que no tenga miedo a intentarlo y, sobre todo, que no tenga miedo a equivocarse.

Tengo la suerte de trabajar en una empresa que me permite probar cosas, proponer, experimentar y también cometer errores. A veces acierto y otras muchas me equivoco, pero con el tiempo he entendido que algunos de mis mayores aprendizajes profesionales han venido precisamente de las cosas que no han salido como esperaba.

Cada error, si eres capaz de analizarlo y aprender de él, acaba repercutiendo en tu crecimiento profesional y, en consecuencia, también en la mejora de la compañía. Por eso intento no quedarme demasiado tiempo parado lamentándome cuando algo sale mal. Intento entender qué ha pasado, qué podría haber hecho diferente, aprender y volver a moverme.

Quizás esta forma de entenderlo me viene del deporte. Cuando compites, equivocarte forma parte del juego. Fallas un lanzamiento, pierdes un partido, te lesionas, no consigues un objetivo para el que llevabas meses trabajando… pero el deporte te enseña que no puedes quedarte viviendo en la jugada anterior. Tienes que analizarla, aprender y estar preparado para la siguiente.

Si pudiera hablar con mi yo profesional de hace veinte años, probablemente le diría precisamente eso: atrévete más, prueba más cosas y equivócate sin miedo. No necesitas tener siempre la certeza de que algo va a funcionar para intentarlo.

Mirando atrás, sé que he aprendido mucho más de las veces que me he equivocado y he vuelto a intentarlo que de aquellas en las que todo salió bien a la primera.